会员机制是关系规则，不是一层折扣
会员改版里，如果会员仍是用更多折扣定义会员，结果往往是人记住了便宜，没有记住关系。
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收集反馈之前，先写清什么会被改变
调研计划里，如果反馈仍是先收集，再看能改什么，结果往往是反馈很多，没有一件事因此改变。更稳妥的做法是收集前写明哪一类反馈会改变哪个决定，并用改变清单把这个选择固定下来。
核心要点
- 在调研计划里，反馈不该继续停留为先收集，再看能改什么。
- 放着不管，就会反复出现同一件事：反馈很多，没有一件事因此改变。
- 起点换成：收集前写明哪一类反馈会改变哪个决定。
- 把选择写进改变清单，由体验负责人。
- 以后只按一个问题验收：若这类反馈出现，哪个决定会因此不同。
01反馈停在了哪里
在调研计划里，反馈通常被写成先收集，再看能改什么。大家愿意点头，是因为还没碰到真正的问题：反馈很多，没有一件事因此改变。
会议结束得很快。真正使用反馈的人一离开房间，手里只剩这件事：反馈很多，没有一件事因此改变。
收集前写明哪一类反馈会改变哪个决定。做不到这一点，反馈就还停在先收集，再看能改什么。
02反馈真正卡住的地方
卡点不在文采。先收集，再看能改什么可以解释很多场合，也就挡不住：反馈很多，没有一件事因此改变。
当更多的人同时向反馈要答案，它只会变得更抽象，旧问题回到桌上：反馈很多，没有一件事因此改变。
03重新定义反馈
更有用的起点是收集前写明哪一类反馈会改变哪个决定。先把拒绝写清楚，反馈才开始承担选择。
若继续保留先收集，再看能改什么，表达会更顺，这件事却还在：反馈很多，没有一件事因此改变。
04把反馈收成工具
把这个起点写成改变清单。对反馈来说，这一页比另一版较长的说明更有用。
调研启动前，只对照改变清单。不要在每次讨论里重新发明一句反馈。
05谁来维护反馈
维护责任要落在具体的人：体验负责人。没有维护人的反馈，会在第一次冲突里被改写。
验收只留一个问题：若这类反馈出现，哪个决定会因此不同。答不上来，反馈就还不是决策。
框架图
反馈的四层结构
从不可让渡的部分到现场可用的工具，每一层只回答一个问题，避免把反馈重新写成先收集，再看能改什么。
L1会改变的决定
这一层写明反馈里什么不能让渡。
L2不收集的
这一层把反馈收成可检查的条件。
L3反馈之后
这一层规定反馈在不同场合可以变什么。
L4关闭循环
这一层把反馈交给使用的人，并写明例外。
注：本图为概念框架示意，用于说明思考结构，不代表任何统计数据。来源：清美未来洞察团队。
行动建议
行动 01
先看现场
在调研计划里标出反馈真正被调用的时刻，不要从改写先收集，再看能改什么开始。
行动 02
收成一页
用改变清单代替更长的说明，只保留能支持「收集前写明哪一类反馈会改变哪个决定」的内容。
行动 03
按一个问题验收
调研启动前，只问：若这类反馈出现，哪个决定会因此不同。答不上来，就还不是决策。
行动 04
写明维护人
体验负责人。没有维护人的反馈，会在冲突里被悄悄改掉。
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