品牌工作坊的产出应是决策，不是墙上海报
品牌共创会里，如果工作坊仍是一墙大家都能接受的词，结果往往是会后没有人知道什么被否决了。
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差异化要落在顾客碰得到的行为
竞争讨论里，如果差异化仍是一份只改了形容词的对比，结果往往是顾客说不出这家有什么不同。更稳妥的做法是把差异写成一个可被经历的行为，并用行为差异清单把这个选择固定下来。
核心要点
- 在竞争讨论里，差异化不该继续停留为一份只改了形容词的对比。
- 放着不管，就会反复出现同一件事：顾客说不出这家有什么不同。
- 起点换成：把差异写成一个可被经历的行为。
- 把选择写进行为差异清单，由业务负责人确认。
- 以后只按一个问题验收：顾客离开后能否复述那一个行为。
01差异化如何被翻译
差异化写在文件里并不等于已经到达竞争讨论。翻译的第一步，是把差异写成一个可被经历的行为。
若翻译只是把一份只改了形容词的对比缩短，一线遇到的仍是：顾客说不出这家有什么不同。
把差异写成一个可被经历的行为。做不到这一点，差异化就还停在一份只改了形容词的对比。
02差异化在哪一步变形
差异化最常在任务拆开时变形。部门各自领走一句好说的话，却没有领走对应的拒绝。
于是对外仍能看见一份只改了形容词的对比，对内却解释不了：顾客说不出这家有什么不同。
03差异化的最小翻译单位
差异化的最小单位不是一整本手册，而是一个能当场使用的判断。行为差异清单就应该是这个单位。
一线拿到差异化，不必再猜品牌部门会怎么想。
04一线拿到的差异化
每次方案评审，抽一处现场，看行为差异清单有没有退回到一份只改了形容词的对比。
改写不一定是坏事。坏的是改写之后没有人承认差异化已经变了。
05差异化的判断力放在哪里
判断力要留在使用的人身上。业务负责人确认，同时让现场有权按行为差异清单拒绝。
培训结束时只考一个问题：顾客离开后能否复述那一个行为。
框架图
差异化的四层结构
从不可让渡的部分到现场可用的工具，每一层只回答一个问题，避免把差异化重新写成一份只改了形容词的对比。
L1行为
这一层写明差异化里什么不能让渡。
L2场合
这一层把差异化收成可检查的条件。
L3证据
这一层规定差异化在不同场合可以变什么。
L4禁止的模仿
这一层把差异化交给使用的人，并写明例外。
注：本图为概念框架示意，用于说明思考结构，不代表任何统计数据。来源：清美未来洞察团队。
行动建议
行动 01
先看现场
在竞争讨论里标出差异化真正被调用的时刻，不要从改写一份只改了形容词的对比开始。
行动 02
收成一页
用行为差异清单代替更长的说明，只保留能支持「把差异写成一个可被经历的行为」的内容。
行动 03
按一个问题验收
每次方案评审，只问：顾客离开后能否复述那一个行为。答不上来，就还不是决策。
行动 04
写明维护人
业务负责人确认。没有维护人的差异化，会在冲突里被悄悄改掉。
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