品牌合并之后，名称是最后一步
品牌整合项目里，如果合并命名仍是一开始就投票选新名字，结果往往是组织还没合并，名字却已经换了。
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进入新品类，先决定用不用主品牌
新业务立项里，如果品类进入仍是默认沿用主品牌以节省时间，结果往往是新品类的风险直接落到主品牌上。更稳妥的做法是先判断这个品类是否配得上主品牌，并用进入方式决议把这个选择固定下来。
核心要点
- 在新业务立项里，品类进入不该继续停留为默认沿用主品牌以节省时间。
- 放着不管，就会反复出现同一件事：新品类的风险直接落到主品牌上。
- 起点换成：先判断这个品类是否配得上主品牌。
- 把选择写进进入方式决议，由品牌与业务共同做。
- 以后只按一个问题验收：失败时主品牌是否承受得起这种关联。
01品类进入要停止什么
品类进入先要停止的，是默认沿用主品牌以节省时间。在新业务立项里，停不下来的说法会直接带来：新品类的风险直接落到主品牌上。
继续做的部分可以很少。少，才守得住先判断这个品类是否配得上主品牌。
先判断这个品类是否配得上主品牌。做不到这一点，品类进入就还停在默认沿用主品牌以节省时间。
02品类进入的模糊从哪里漏出去
模糊通常从好意的补充里漏出去。人们为了照顾更多场合，把品类进入又写回默认沿用主品牌以节省时间。
每一次补充如果不回头看清问题，边界都会更难执行。问题就是：新品类的风险直接落到主品牌上。
03先给品类进入写负面清单
负面清单比形容词有用。写上什么情况下不能使用品类进入，团队才知道先判断这个品类是否配得上主品牌不是口号。
清单要短，短到立项会还能被完整看完。
04用工具拦住品类进入越界
进入方式决议用来拦住越界，而不是用来收集灵感。越界的想法可以存在，但不能冒充品类进入。
拦得住，是因为品牌与业务共同做，并且有权说不。
05品类进入越界之后怎么办
越界之后不要只改一条成品。要回到进入方式决议，补上这次被绕过的条件。
然后用同一个问题复查：失败时主品牌是否承受得起这种关联。
框架图
品类进入的四层结构
从不可让渡的部分到现场可用的工具，每一层只回答一个问题，避免把品类进入重新写成默认沿用主品牌以节省时间。
L1使用主品牌
这一层写明品类进入里什么不能让渡。
L2独立品牌
这一层把品类进入收成可检查的条件。
L3暂不进入
这一层规定品类进入在不同场合可以变什么。
L4复盘点
这一层把品类进入交给使用的人，并写明例外。
注：本图为概念框架示意，用于说明思考结构，不代表任何统计数据。来源：清美未来洞察团队。
行动建议
行动 01
先看现场
在新业务立项里标出品类进入真正被调用的时刻，不要从改写默认沿用主品牌以节省时间开始。
行动 02
收成一页
用进入方式决议代替更长的说明，只保留能支持「先判断这个品类是否配得上主品牌」的内容。
行动 03
按一个问题验收
立项会，只问：失败时主品牌是否承受得起这种关联。答不上来，就还不是决策。
行动 04
写明维护人
品牌与业务共同做。没有维护人的品类进入，会在冲突里被悄悄改掉。
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